大型基建項目管理
項目管理理論與方法在全球范圍內的廣泛應用，已經為推動社會進步發揮了巨大作用。其理論方法雖然經過半個世紀的發展，但在學術界仍然不被認為是一個特有的學科。項目管理是一種實踐還是一門學科的爭論依然存在，這種爭議和組織對項目管理的應用系統性與全面性不足有直接關系，大多數組織還是將項目管理用于時間進度管理及任務分解結構等工具層面的管理實踐。較少的組織能夠全面地利用項目管理理論指導管理實踐。本文將對項目管理軟件應用的多維度集成創新模式進行總結分析，提出基于管理過程、生命周期、知識領域、資源與目標5個維度的項目管理集成創新模式，供項目管理實踐參考。
1、項目管理應用體系的演進
項目管理方法通常被認為是戰爭和軍事競賽對目標實現的高效和精確要求的產物，如第一次世界大戰期問的甘特圖和第二次世界大戰時代的PERT法。在20世紀50年代，CPM和PERT技術的完善和向民用項目管理的普及，標志著近代項目管理學科誕生并逐漸步入成熟期。進入20世紀90年代以后，隨著信息時代的來臨，高新技術產業得到飛速發展并成為支柱產業，項目的特點也發生了巨大變化，管理人員發現許多在制造業經濟下建立的管理方法，到了信息經濟時代已經不再適用。
企業發現項目管理在運作方式上最大限度地利用了內外資源，從根本上提高了中層管理人員的工作效率，于是紛紛采用這一管理模式，并成為企業重要的管理手段。經過長期探索總結，在發達國家中，現代項目管理逐步發展成為獨立的學科體系和行業，成為現代管理學的重要分支。
隨著項目管理的發展，項目管理的內容已經超越了最初的定義。一些新的研究專題正逐漸成為熱點，如基于項目的管理;以項目為對象的管理;組織的項目管理(Organizational Project Management)，包括項目管理(Project management)、項目集管理(Program management)和項目組合管理(Portfolio management)的3個層次管理、以及項目管理辦公室(Project Management Office)、組織的項目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model)。Soderlund對項目管理研究的核心雜志《國際項目管理期刊》1993-2002年間的文獻分析發現，關注公司關系(如公司間項目)和單個公司內項目間關系(如多項目組織)的文獻快速增加。
這些研究都是在原有單項目管理的理論及方法的基礎上，通過集成創新不斷衍生的。為了總結項目管理集成創新模式，幫助組織更好更全面地應用項目管理理論與方法。實現組織價值創新的目標，本文總結了關于項目管理的5個維度及其集成創新模式。
2 項目管理的5個維度及其集成創新模式
2.1 管理過程維度——啟動、計劃、執行、監控、收尾
管理的過程一般被認為是“被實踐證明”的標準，即必須遵守的工作范例和流程。項目管理的過程被定義為五大過程組，這些過程組通過所產生的結果相互關聯一個過程的結果或成果往往成為另一個過程的輸入和依據。過程組(processes)和后面將介紹的項目生命期中的階段(phase)概念不同，過程組是針對管理而言，階段是面向產品而言。后面將要提到的一般項目生命期的每一個階段(需求、方案、執行、運營、收尾)都可以依照項目管理五大過程組的模式展開。
以需求分析階段為例，按全面項目管理的觀點，需求分析也可以被看作是一個項目。首先，需求分析的啟動過程要定義需求分析的范圍，是在國內市場上調研，還是在全世界范圍內調研?目標是什么?當范圍清晰后，要為需求分析安排一個計劃，調研的方式是什么?是發郵件還是打電話?計劃完成后，需要實施。過程中，根據計劃進行控制，在規定的時間點是否已完成計劃規定的任務，如果沒能達到計劃要求，就需要加以調整。根據對所收集信息的分析結果，提交調研總結報告，進行最后的收尾工作。
至此，項目需求分析的階段結束了，上級領導要在階段點上決策是否要繼續下一個階段，收尾所提供的報告就是上級領導決策的依據，收尾所做的另外一件事是把這個階段中所有經驗和有價值的東西保存起來，為未來的項目提供參考，即組織過程資產的更新和積累。
從管理過程維度出發的集成創新模式是以細化及規范化流程為基礎的，如房地產企業獲得土地使用權使這一階段的流程細化，從而加快了項目立項流程，如大型水電項目對混凝土澆注流程的細化極大地提高了工程質量等。這種細化與規范化的過程往往是從項目最重要最關鍵的環節或階段開始的，這類關鍵節點的優化創新的投入產出比也相對較大。然而，隨著重要環節的細化與規范化深入，在流程方面細化所產生的創新對于整個項目乃至組織的價值效用就不斷遞減，如部分超大型企業的細節流程的繁雜與規范反而降低了企業運作效率，這個時候生命周期維度的創新將為項目高效運行和組織快速發展提供新的空間。
2.2 生命周期維度——需求、方案、執行、收尾
項目的生命期描述了項目從開始到結束所經歷的各個階段，一般將項目劃分為“需求分析、方案設計、項目執行、項目收尾”4個階段。需求分析是要明確項目要求及目標;方案設計是為實現項目目標制定出一個切實可行的實施計劃，有了設計方案就要嚴格執行;項目執行是實現項目產品并進行監控的階段;收尾階段是將項目產品移交給客戶(或用戶)并將經驗(組織過程資產)進行歸檔。至此，項目圓滿結束。這樣一個最簡單的過程就是項目開發的生命期，或稱為“短周期”，是一個以臨時組織形式集成資源完成任務的周期。與此相對應的概念還有長周期，它還要包括項目前期及產品實現后的運營和維護階段(即投資回收的階段)，運營和維護階段通常以永久組織的形式集成資源來履行。長周期(也稱作典型項目生命期)概念的提出，是現代項目管理的重大創新。項目長周期的概念是在短周期的基礎上加上項目前期及項目產品交付后的運行維護階段和產品的廢棄處理階段，它的作用主要是用于對項目的可行性方案分析和對實施項目的多方案評價與優選。大多數政府項目和公眾設施建設項目都采用長周期進行管理。在PMBOK中，長周期可以理解為產品生命周期，短周期可以理解為項目生命周期”。
從上述一般的項目生命期階段的劃分可以看出，每個階段的結束點上，都會有一個或多個可交付的成果。可交付成果的實現是一個階段完成的標志，所以它應該是項目可衡量的關鍵里程碑。任何階段的可交付成果都應該從兩個方面予以規范：一是總結本階段的成果作為管理層決策的依據;二是指出繼續工作的流程和標準作為下一階段實施的指南。
2.3 目標層級——項目，產品;項目集，能力;項目組合，可持續發展
項目、項目集及項目組合管理是項目管理的3個層次，這3個層次的管理目標是不同的。項目管理的目標是全方位多方面的，質量、成本、進度、安全都有特定的考核指標。然而項目管理的最終目的還是把“一件事做好”，即提供一個好的產品(服務)。房地產商不論如何有效地控制成本、把握進度，最終都是要交出令客戶滿意、受市場歡迎的樓盤，如果這個產品無法令客戶滿意，那么前面所做的一切工作也就失去了意義。
項目集管理(Program Management)是指“為了實現組織的戰略目標和利益，對一組項目(項目集)進行的統一協調管理”。項目集中的項目需要共享組織的資源，同樣也需要進行項目之間的資源調配。同單項目管理相比，項目集管理的目標不僅僅是提供產品，而是為組織發展一種能力。項目集管理不直接參與對每個項目的日常管理，所做的工作側重在整體上進行規劃、控制和協調，指導各個項目的具體管理工作。
PMI對項目組合管理的定義是“指在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，進行多個項目或項目集投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優化。確保項目符合企業的戰略目標。從而實現企業收益最大化”。
項目組合管理不是簡單地對多個項目進行管理。而是超越了項目、項目集、乃至非項目的邊界，作為企業項目和戰略之間的橋梁，使項目實施和企業商業戰略結合起來，項目組合管理的目標是實現組織的健康可持續發展。
單項目管理一般以實現一個既定產品為目標;而項目集管理一般以實現某一綜合能力為目標，項目組合管理的目標是實現組織的健康可持續發展。項目組合管理集成的對象是可能彼此不存在固有邏輯關系的項目、項目集和非項目;而項目集中的多項目間存在固有的邏輯關系，所以項目集管理專注“邏輯關系管理”。
在分層次項目管理集成創新的過程中，項目管理成熟度模型和信息化管理平臺成為了新的服務于三層次項目管理的目標層次。項目管理成熟度模型將為組織的項目管理能力提供評價及改進建議，信息化的管理平臺將為三層次項目管理提供輔助支持。所以，項目管理成熟度模型關注項目管理的制度建設，即以完善制度的建立來確保眾多項目的成功。因此，在多項目運行的IT界項目管理成熟度模型已廣泛應用;而對為數有限的建設業項目管理成熟度模型的應用才剛剛開始，并行項目數量的增加會導引人們走向制度管理的集成思路。
三層次項目管理的定位與目標層級的選擇直接相關，也是這一維度集成創新的關鍵。如一個企業希望建設信息管理系統，那么首先要考慮的就是這個系統需要覆蓋哪一個或哪幾個層次的項目管理需求，之后才能夠確定這個系統是以“做成事”為目標還是以“發展能力”為目標。抑或是直接實現促進組織健康發展的目標。選定了管理層次和對應的目標之后，才能夠確定項目的范圍和成本，才能夠確定項目考核的標準。所以，該維度的集成創新是以目標層級定位為基礎的，只有選擇了合適的目標層級定位，才能夠進行最急迫需要的“集成創新”活動。
從項目生命期維度出發的集成創新模式是以延長或縮短項目生命期為基礎的，如國際工程承包商提供的前期服務和后期運營維護指導以較高合同額獲取項目的高附加值。如房地產開發商將物業運營管理從樓盤開發項目剝離給獨立的物業管理公司以加快多項目運作;政府出臺的不斷優化的移民補償政策更加注重移民的長遠發展等。生命周期長短的選擇是隨項目及項目環境不斷變化的，需要根據項目需要具體問題具體分析。
3 知識領域——進度、費用、質量……風險等
項目管理是一項綜合努力——在一個領域采取行動，或未能采取行動，通常會影響其它領域。這些交互作用可能一目了然、易于理解，也可能極其微妙、難以捉摸。例如，項目范圍的改變總要影響項目的成本，但并不一定影響到團隊的士氣或者產品的質量。項目管理的九大知識領域涵蓋了項目管理知識和實施作用中的主要領域，它們包括項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。
項目整體管理是為了協調項目各個不同組成部分所需要的過程。強調統一并協調各項目管理組的不同過程與項目管理活動所需的各種過程，使項目管理計劃從無到有、由淺入深，指導并管理項目的執行，并通過分析執行與計劃間的差異，對項目計劃的變更進行控制，并在過程中總結經驗。
項目范圍管理要明確項目目標是什么，界定哪些工作必須要做，并將項目目標分解到可以獨立外包的程度，形成WBS，并以此作為控制項目范圍變更的基準。PMI強調項目完成且只完成確保項目成功所必需的全部工作。其含義主要是防止“鍍金”和“范圍蔓延”情況的發生。
項目時間管理一般是在項目范圍明確后，對項目目標作進一步分解，并最終形成進度表，也就是項目時間基準，以進度表衡量項目實施過程中的進度績效，通過進度控制系統所規定的程序對進度變更加以控制，目的是確保項目按時完成。
項目費用管理通過估算、整合，形成項目的費用基準，對項目費用變更加以控制，目的是確保項目按照規定的預算完成。項目的進度和費用績效都可以通過增值管理法(EVM)進行測量，二者互為支撐、互相約束，加上項目質量要求，就構成了項目管理的三大約束條件。
項目質量管理的目的是達到項目既定的質量要求。如果把項目整體管理看成對項目進行戰略層面的指導，那么質量管理則是項目具體工作在戰術層次的細化，是從技術層面指導個人實施項目工作的依據。項目人力資源管理是針對項目實施主體——人及其組織方面的管理工作，它與項目溝通管理密切相關。該部分需要從PMBOK中提到的專業知識領域，即通用管理知識與技能領域和處理人際關系技能領域汲取知識加以支撐。
項目溝通管理將項目正確的信息及時地傳遞給需要信息的人，確保上傳下達時通道的順暢。PMBOK定義該領域是確保項目信息及時與恰當地產生、搜集、傳播、存儲及最終處置的一系列管理過程。
風險管理不是只強調監控管理風險帶來的威脅，PMBOK還強調要從風險中看到機遇，并要求對風險盡早識別、分析、應對，強調對風險征兆的管理，將風險帶來的負面影響消除在萌芽狀態，或使其向有利于項目的方向轉化。項目采購管理涉及如何利用組織外的資源滿足項目實施的需求，對于這一過程，首先需要進行判斷。同樣一件工作。在組織內部完成與從外部購買哪一種方式對項目綜合績效更有利。這就是所謂的自制或外購分析。現在很多項目采用外包形式以細化分工、提高效率，并在引進資源的同時提高組織內部的核心競爭優勢及自有資源使用效率，這與項目資源借用性的特征相吻合。
從知識領域維度出發的集成創新是以知識體系的完整性應用和相互關系的規律性探索為基礎的，如針對一些項目的風險管理體系的完善，如對人力資源管理與采購管理關系的(多層次監理制的探索)研究等都是此方面的創新性探索。九大知識領域既是項目管理的知識性框架，也是應用于實踐中的全面性比照標準和多元項目條件相互關系的研究基礎。因此，充分掌握九大知識領域的知識及其相互作用規律，以及這些規律在特定項目中的應用關聯性，可以衍生出更多的集成創新成果。
2.5 資源分層集成——項目內、組織內、組織間
資源的集成是分層次的，可以在項目部這一臨時組織內部實現，充分發揮和調動項目內已有人員的積極性和挖掘他們能夠提供的資源;也可以在更高一級的組織層面內部，特別是那些項目導向型特征明顯的組織內部，進行組織內資源集成以服務于組織內多項目目標的實現。在組織層級的資源集成是為關注多項目的資源獲取與共享營造管理環境、構成事業環境的組成部分;也有很多項目規模龐大實施時間很長，如大型水電工程工期都在5年以上甚至更長，這就需要組織間的資源集成，即集成設計、監理、承包商及供應商共同完成重大項目。不同的資源集成主體對項目的主要責任人和更高一級的決策者、協調者的要求是不同的。項目內資源集成，項目經理一旦被授權以后，他就可以在項目部內部行使授權范圍內的決策職責;而組織內的資源集成，雖然項目經理依然是項目的主要責任人，但很多資源則要靠項目經理與更高一級組織內的其他職能經理進行協調，由更高一級組織的領導者提供決策與協調支持;在組織間的資源集成過程中，關于主要責任方與決策方的資源協調過程更是動態的，對這方面的研究也正在成為項目管理創新應用的重要關注點(如伙伴關系在項目執行過程中的應用等研究)。
從資源集成層級的維度出發的集成創新，是以優化和整合各參與方的責權分配為基礎的，創新的前提是根據項目及項目環境的要求合適地定義資源集成的組織范圍，如對工程移民問題的解決方法的大量探討，就是將國家及地方政府、水資源開發企業及移民進行資源分配的整合，讓所有利益相關者能夠合理有效地參與到項目的全過程中去。又如多項目同時運營的水電開發企業，既要管理好新啟動項目，這期間需要大量的和地方政府、移民群體、銀行等金融機構的溝通;也要管理好正在建設期的項目，協調設計、監理、施工單位高效地參與到項目建設中;同時還要做好已建成水電項目的運營管理工作，抓好電力生產及銷售工作等。
在一個學科發展到廣泛應用的時候，必然面臨創新的挑戰與機遇。本文結合管理實踐對項目管理5個維度的集成創新模式進行了分析與總結。這5個維度從不同的視角對項目生命周期的細化與變更，對知識領域的全面性應用與規律性探究，對資源集成層級及其目標給出了基于項目管理理論的集成創新基本模式。在這些集成創新的模式中，多維度的全面應用概念與某一維度的全面應用概念同等重要，基礎層級的應用概念與戰略層級的應用概念同等重要，做好組織的中遠期與近期規劃的協調一致和資源平衡，合理有效地分配在項目管理集成創新不同層面的資源分配，將會對組織的全面協調可持續發展和項目的高效、有序運行提供巨大動力。（資料來源：中國項目管理資源網）